導(dǎo)語
企業(yè)家在熱衷于討論股權(quán)激勵(lì)的“分錢規(guī)則”時(shí)，還需要回歸激勵(lì)的本質(zhì)。股權(quán)激勵(lì)除了物質(zhì)利益的分配，更重要的是身份賦予，且能夠讓激勵(lì)對象感知到這種身份。相比于物質(zhì)激勵(lì)，身份感知與身份認(rèn)同帶來的激勵(lì)效果更加明顯——當(dāng)企業(yè)把員工當(dāng)作合伙人的時(shí)候，員工才有可能將自己當(dāng)作合伙人。
【資料圖】
文 / 胡士強(qiáng)
在高盛2020年最新一期的合伙人遴選中，有60位資深員工成為了新合伙人，這個(gè)數(shù)量是1999年上市以來最少的一屆，相比于2016年的84人更是少了24人。高盛認(rèn)為，“這更凸顯了合伙人職位的高貴、能激勵(lì)更多有事業(yè)雄心的員工向這個(gè)目標(biāo)看齊”。
在高盛為人稱道的管理制度中，實(shí)施百逾年的合伙人制度是很重要的一項(xiàng)內(nèi)容。1999年上市后，高盛仍保留了合伙人機(jī)制，合伙人身份讓眾多高盛精英趨之若鶩。
在全球3萬多名高盛員工中，能夠成為合伙人的只有500人左右，這些合伙人都是精英中的精英。在薪資上，成為合伙人意味著基本薪資上浮，可以分享公司獎(jiǎng)金池，還可以獲得公司賦予的特定投資機(jī)會(huì)。
但經(jīng)濟(jì)回報(bào)并不是高盛合伙人的主要激勵(lì)來源。在上市之前，公司的所有資產(chǎn)份額由合伙人持有，在剛上市時(shí)，仍有60%的股份在合伙人團(tuán)隊(duì)手里，近幾年，合伙人的持股份額已經(jīng)降到5%以下。而“合伙人”這一名稱在眾多高盛的精英管理者中，并沒有貶值——“合伙人”的身份才是對于投行領(lǐng)域精英人才的吸引力之源。
上市之后，高盛的合伙人數(shù)量保持在員工總?cè)藬?shù)的1.5%到1.9%之間，高盛在投行業(yè)的地位、合伙人的稀缺性都讓這一身份價(jià)值倍增。高盛合伙人隊(duì)伍每兩年進(jìn)行更新，更新比例達(dá)到1/4或1/3，這個(gè)過程是一個(gè)嚴(yán)密而又嚴(yán)格的過程，其中以“能夠打造突出的業(yè)務(wù)，為集團(tuán)增添價(jià)值，彰顯高盛集團(tuán)的經(jīng)營方針和準(zhǔn)則”作為篩選的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)過不同部門的“交叉篩選”，并對現(xiàn)任合伙人及員工談話，最終確定新的合伙人人選。
確定最終名單后，在一個(gè)特定的日期，高盛CEO會(huì)親自致電新任合伙人。這個(gè)電話成為了一種儀式，能夠在這一天接到CEO的電話，成為那些準(zhǔn)合伙人最期待的事情。
成為合伙人后，需要參加合伙人會(huì)議、各類委員會(huì)，還要參與校園招聘活動(dòng)，參加特定會(huì)議和活動(dòng)的機(jī)會(huì)。能夠參加原來沒機(jī)會(huì)參加的活動(dòng)，成為特殊身份的象征。
高盛的合伙人機(jī)制，體現(xiàn)了這些特征：第一，嚴(yán)格的比例控制，使得合伙人身份成為稀缺資源，體現(xiàn)了精英化導(dǎo)向；第二，合伙人經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，無論是標(biāo)準(zhǔn)還是篩選的過程，都確保合伙人是高盛內(nèi)部最精銳的一群人；第三，成為合伙人，既有有形收益，更是身份與榮耀的象征；第四，合伙人的激勵(lì)會(huì)涉及股權(quán)，但股權(quán)不是合伙人激勵(lì)的主要要素；第五，合伙人團(tuán)隊(duì)能夠通過合伙人會(huì)議等，對公司經(jīng)營產(chǎn)生實(shí)質(zhì)影響。
高盛合伙人所持有的公司股權(quán)比例已經(jīng)非常低，但合伙人團(tuán)隊(duì)仍然是推動(dòng)高盛穩(wěn)健發(fā)展的核心力量，合伙人也都會(huì)把高盛看作“我們的高盛”，核心的原因不是他們占有股權(quán)的多少，而是因?yàn)樗麄儭昂匣锶恕钡纳矸荨?
“身份感”是激勵(lì)效應(yīng)的杠桿
企業(yè)家在熱衷于討論股權(quán)激勵(lì)的“分錢規(guī)則”時(shí)，還需要回歸激勵(lì)的本質(zhì)。股權(quán)激勵(lì)除了物質(zhì)利益的分配，更重要的是身份賦予，且能夠讓激勵(lì)對象感知到這種身份。相比于物質(zhì)激勵(lì)，身份感知與身份認(rèn)同帶來的激勵(lì)效果更加明顯——當(dāng)企業(yè)把員工當(dāng)作合伙人的時(shí)候，員工才有可能將自己當(dāng)作合伙人。
無論是賦予激勵(lì)對象股權(quán)還是分紅權(quán)或增值權(quán)，都是在形式上賦予激勵(lì)對象某種所有權(quán)。但實(shí)際所有權(quán)并不等于員工感知到的所有權(quán)，有學(xué)者將感知到的所有權(quán)稱為“心理所有權(quán)”。管理學(xué)者Pierce 認(rèn)為，心理所有權(quán)是“個(gè)體感覺所有權(quán)的目標(biāo)物或目標(biāo)物的一部分是‘他們的’的一種心理狀態(tài),它的核心是‘擁有及心系目標(biāo)的感覺’”——員工具備了“企業(yè)家精神”。
當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)成員像高盛合伙人一樣感知到心理所有權(quán)，這種“感知”就在產(chǎn)生激勵(lì)效應(yīng)。這種“身份感”成為了股權(quán)激勵(lì)的杠桿，撬動(dòng)更強(qiáng)的內(nèi)在心理資源。眾多學(xué)者用實(shí)證研究支持了這一觀點(diǎn)。Pierce 等人認(rèn)為擁有心理所有權(quán)的員工能夠表現(xiàn)出更多的職責(zé)外的行為，Mayhew 等學(xué)者則表示，心理所有權(quán)更高的員工有更高的工作滿意度。國內(nèi)學(xué)者李利玲認(rèn)為，員工心理所有權(quán)與工作投入和組織認(rèn)同顯著相關(guān)。管理學(xué)者方園證實(shí)，擁有心理所有權(quán)的員工工作業(yè)績更高。同時(shí)，心理所有權(quán)還與員工的離職傾向有關(guān)，黃海艷等運(yùn)用實(shí)證研究證明，感知的心理所有權(quán)能夠降低離職傾向。
心理所有權(quán)——或者說“身份感”——如此重要，股權(quán)激勵(lì)中如何讓作為激勵(lì)對象的關(guān)鍵人才體驗(yàn)到這種感知呢？我們認(rèn)為，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：
首先，對于公司經(jīng)營關(guān)鍵事項(xiàng)及公司戰(zhàn)略方向的知情權(quán)，能夠讓激勵(lì)對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵(lì)效應(yīng)。
其次，通過儀式化的活動(dòng)，讓激勵(lì)對象獲得身份歸屬，使其自然感受到“自己人”的身份，也就能夠獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵(lì)效應(yīng)。
再次，有機(jī)會(huì)參與公司的經(jīng)營管理或重要事項(xiàng)的決策，能夠讓激勵(lì)對象獲得心理所有權(quán)，形成“身份感”的激勵(lì)效應(yīng)。
股權(quán)激勵(lì)相比于其他激勵(lì)的最大差異，是其能夠滿足員工的社會(huì)認(rèn)可需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，而這種滿足主要來自于身份賦予。相比于普通員工，股權(quán)激勵(lì)對象更多的是公司核心管理人員或關(guān)鍵崗位人才，這樣的群體，對身份認(rèn)同、自我成就的需求更強(qiáng)烈，其激勵(lì)效果也就更加凸顯。
很多企業(yè)追隨標(biāo)桿企業(yè)，用“合伙人”這樣的稱呼來做股權(quán)激勵(lì)，但合伙人更多的是一種身份，而不是一種經(jīng)濟(jì)回報(bào)。所以，除了物質(zhì)激勵(lì)之外， 賦予優(yōu)秀人才“合伙人”身份，企業(yè)才能夠找到真的合伙人，才能夠打造真正的合伙人團(tuán)隊(duì)。
打造合伙人團(tuán)隊(duì)四步法
北路公司是一家垂直領(lǐng)域的軟件企業(yè)，員工多數(shù)是技術(shù)型人才，公司人員規(guī)模不大，但盈利性和發(fā)展趨勢都不錯(cuò)。公司關(guān)鍵人才薪酬高于行業(yè)平均，但仍然無法避免搶手人才被“挖”，一些資深技術(shù)人才和管理人才的陸續(xù)流失，讓企業(yè)開始認(rèn)真考慮股權(quán)激勵(lì)這一重要手段。
當(dāng)我們與北路公司的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)接洽時(shí)，他們將考慮的重心全部放在了拿出多少股權(quán)額度、覆蓋多大范圍的群體這兩個(gè)問題上。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，北路公司薪酬水平并不低，且關(guān)鍵人才也都是行業(yè)老兵，他們離開與否首要考慮的因素并不是經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和身份的認(rèn)同。
經(jīng)過與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)溝通，達(dá)成了一致的理念——除了設(shè)計(jì)股權(quán)分配方案，更重要的是設(shè)計(jì)合伙人團(tuán)隊(duì)打造的身份激勵(lì)四步法。
第一步：明確小額、高頻、永續(xù)的模式，用時(shí)間加強(qiáng)力度。
所謂小額、高頻、永續(xù)，其關(guān)鍵就是以長期的眼光和思維來做股權(quán)激勵(lì)和合伙人激勵(lì)，單次額度不大，但是持續(xù)激勵(lì)，且有明確的進(jìn)入與退出機(jī)制。這個(gè)理念不僅停留在口頭上，而且體現(xiàn)在方案設(shè)計(jì)的方法上，更重要的是與所有的關(guān)鍵人才進(jìn)行宣講、溝通，讓所有當(dāng)事人都能夠以長遠(yuǎn)的思維看待當(dāng)前和未來的合伙人激勵(lì)。
當(dāng)身份被時(shí)間加持而擁有長久的感知時(shí)，這種身份更能夠體現(xiàn)出價(jià)值，所以，明確小額、高頻、永續(xù)的模式，本身就強(qiáng)化了激勵(lì)的力度。
第二步：精準(zhǔn)選人，用高標(biāo)準(zhǔn)激發(fā)良性“斗志”。
當(dāng)一種身份越是在獲得時(shí)有較高門檻的時(shí)候，這種身份就越是讓潛在的進(jìn)入者感受到價(jià)值，當(dāng)該門檻被公平、嚴(yán)格地執(zhí)行時(shí)，會(huì)激發(fā)那些優(yōu)秀人才的良性“斗志”，讓身份更具有吸引力。
股權(quán)激勵(lì)本身就需要設(shè)置較高的準(zhǔn)入門檻，獲得合伙人身份，門檻進(jìn)一步抬高。針對北路公司的合伙人，設(shè)置了如下準(zhǔn)入條件（表1）：
為輔助創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)對象篩選，構(gòu)建北路公司的核心素質(zhì)（5項(xiàng)）、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（4項(xiàng)）的完整素質(zhì)模型。素質(zhì)模型既是評估依據(jù)，也作為指引員工行為的指南。該素質(zhì)模型的每項(xiàng)素質(zhì)都進(jìn)行了明確的定義與五級的行為描述，以便于基于行為進(jìn)行評價(jià)（如表2）。
為保證評價(jià)的客觀、公正，在對所有潛在的合伙人進(jìn)行360度測評之外，還會(huì)進(jìn)行專門的人才校準(zhǔn)會(huì)議，以討論每個(gè)候選人的潛在優(yōu)勢與不足，評估其是否能夠加入到新的合伙人團(tuán)隊(duì)中。該工作除了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)參加，還會(huì)邀請被測評者的直接上級和間接上級參加，以保證結(jié)果的公正、客觀。
第三步：設(shè)計(jì)“合伙人”權(quán)利義務(wù)及議事規(guī)則，外顯身份差異
一種身份越是能夠體現(xiàn)其差異性的權(quán)限或機(jī)會(huì)，這種身份就越是讓潛在的進(jìn)入者感受到價(jià)值。
成為合伙人后的北路公司管理者或其他高級別人才，相比于沒有該身份的同類人員，享有不同的權(quán)利和義務(wù)。
除了明確落在紙面上的權(quán)利和義務(wù)，更多的實(shí)際操作中的細(xì)節(jié)，都可能會(huì)體現(xiàn)出身份差異，進(jìn)而增強(qiáng)身份感知。
在北路公司，被選出的合伙人，有機(jī)會(huì)作為企業(yè)的代表發(fā)言，這種機(jī)會(huì)是董事會(huì)賦予的。另外，北路公司還設(shè)計(jì)了半年一次的合伙人專門會(huì)議，并允許合伙人提出召開臨時(shí)性的合伙人會(huì)議，合伙人有議事的正式渠道，也可以通過多種路徑參與公司的重大事項(xiàng)決策。
第四步：合伙人宣言與定期互動(dòng)，強(qiáng)化“自己人”身份認(rèn)同
身份機(jī)制越是能夠頻繁且明確的提醒身份持有人他的這種特定身份，該身份就越是能夠驅(qū)使持有人做出與身份匹配的行為。
在確定北路公司的合伙人激勵(lì)方案及第一批合伙人名單后，緊接著進(jìn)行的就是對于合伙人激勵(lì)機(jī)制的宣講、溝通，在解答所有人關(guān)注的細(xì)節(jié)問題后，一個(gè)固定的環(huán)節(jié)是所有合伙人的正式宣言。該宣言是對身份的公開聲明，也是一種公開的承諾。
北路公司的合伙人宣言由創(chuàng)始人撰寫，經(jīng)合伙人認(rèn)同后，面向公司關(guān)鍵人才隊(duì)伍進(jìn)行宣讀，既是做公開的承諾，強(qiáng)化“自己人”的認(rèn)同，也成為吸引后來者的文化引力。
除了儀式化的合伙人宣言宣讀，北路公司還設(shè)定了定期的合伙人非正式“茶話會(huì)”，以非工作場景下的交流，來強(qiáng)化“自己人”的身份認(rèn)同。
結(jié)語
相比于眾多企業(yè)家、創(chuàng)始人孜孜以求的股權(quán)額度的分配，如果能夠真正授予關(guān)鍵人才“合伙人”身份，他們更有可能真正從內(nèi)心“成為老板”，以“心理所有”的狀態(tài)處理公司事務(wù)，投入在公司的事業(yè)中。多數(shù)時(shí)候，股權(quán)激勵(lì)的效果并非一定來自于實(shí)際授予的實(shí)際股份，只要能夠讓激勵(lì)對象感知到合伙人身份，即便是虛擬股權(quán)，其激勵(lì)效果也會(huì)比實(shí)股更好——這就是身份激勵(lì)的杠桿效應(yīng)。身份激勵(lì)覆蓋的范圍越小、越稀缺，杠桿效應(yīng)越加明顯，越能夠讓激勵(lì)對象感受到強(qiáng)大的激勵(lì)效果。這就是打造真正的合伙人團(tuán)隊(duì)全部的秘密。
關(guān)于作者 | 胡士強(qiáng)：德銳咨詢高級合伙人
責(zé)任編輯 | 周揚(yáng)（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）
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